I valori dell'azienda reale, al contrario dei valori che suonano bene, sono mostrati da chi viene premiato, promosso o lasciato andare.
- Cultura Netflix: libertà e responsabilità

Ogni volta che entro in una nuova società che sto consigliando, incontro invariabilmente una serie di valori nobili in primo piano esposti sulle pareti. La prima cosa che mi sono insegnato a fare è non prenderli come vangelo e osservare attentamente come le persone si comportano davvero, il che mi dirà i valori reali che devo conoscere.

Non è che la maggior parte delle aziende non abbia dubbi sui valori che sposano. Uno dei "valori aspirazionali" di Enron era l'integrità, che potrebbe aver sinceramente espresso chi volevano essere all'inizio. Ma nel tempo, questo valore proclamato non riflette i loro "valori praticati" che sono stati rivelati quando hanno commesso una frode.

Il divario tra valori aspirazionali e praticati è diagnostico di quanto la cultura della tua azienda deve migliorare. Le azioni che intraprendi per colmare il divario sono prognostiche della sua volontà.

Perché i comportamenti persistono (fai come faccio io, non come dico io)

Perché di solito esiste un divario tra i valori aspirazionali e praticati di un'azienda? Penseresti che per alleviare la dissonanza cognitiva, la maggior parte dei dipendenti sentirà il bisogno intrinseco di praticare ciò che predica - o a cui viene predicato di fare. Ma per colmare veramente il divario, devi attaccare il problema alla radice: il problema è che i valori aspirazionali provengono quasi sempre e devono essere corretti al vertice.

Sebbene la maggior parte dei dipendenti si preoccupi di ciò che la leadership pensa di loro, in realtà sono abbastanza astuti nel prestare attenzione a ciò che la leadership fa, non a quello che dicono.

Secondo la teoria del comportamentismo, nessun comportamento persisterà a lungo se non viene perpetuato da un rinforzo positivo (che fornisce una ricompensa, come una promozione o da un elogio) o da un rinforzo negativo (che rimuove una punizione, come un periodo di prova o compiti indesiderati). Pertanto, quando iniziano le aziende, i leader stabiliscono i valori dell'azienda non in base a ciò che scrivono sui muri, ma in base a come agiscono effettivamente. Ad esempio, rimangono in ritardo e bruciano l'olio di mezzanotte? O se ne vanno presto per stare con le loro famiglie? Secondo la teoria dell'apprendimento sociale, questi comportamenti diventano socializzati e gli impiegati di grado che prendono spunto da questi leader agiscono e reagiscono di conseguenza. Questi sono quelli che vengono chiamati comportamenti a cascata.

Man mano che l'azienda cresce e la leadership senior non è sempre facilmente osservabile, i dipendenti iniziano ad agire in base a ciò che i loro manager rafforzano attivamente attraverso lode e promozione o rafforzano passivamente con l'indennità. Nel tempo, i dipendenti vengono a conoscenza di quali colleghi vengono assunti, licenziati o promossi e perché. Joe è stato assunto perché i suoi riferimenti hanno elogiato la sua incredibile etica del lavoro? Jill è stato licenziato perché non era considerata una giocatrice di squadra? Jamie è stato promosso perché ha trascorso molto tempo a socializzare con la leadership dell'azienda? Pertanto, i dipendenti imparano rapidamente le "regole del gioco" per sopravvivere e prosperare nella propria azienda e agire di conseguenza, il che potrebbe non avere nulla a che fare con quali valori aspirazionali sono intonacati sulle pareti.

I dipendenti della tua azienda esercitano i comportamenti che vengono valutati, non i valori in cui credi.

Come valutare i valori durante il processo di intervista

Invece di lasciare che la tua azienda diventi una versione aziendale di The Hunger Games, la leadership dovrebbe dare la priorità attiva al comportamento congruente con i valori dell'azienda.

Innanzitutto, devi assicurarti che tutti i candidati finali siano all'altezza dei valori della tua azienda. Ad esempio, ho creato un modello di intervista per valutare i candidati su sette tratti chiave: grinta, rigore, impatto, lavoro di squadra, proprietà, curiosità e lucidatura. (Ti consiglio di sostituirli con i valori aspirazionali della tua azienda.)

Un altro tratto chiave (o la sua mancanza) è stato reso popolare dal professor Bob Sutton presso la Stanford Graduate School of Business. La "No Asshole Rule" impone che, indipendentemente da quanto grande possa essere un candidato, essere uno stronzo è un rompicapo automatico. Il modo in cui questo può essere implementato è attraverso quello che chiamo la "regola della bandiera rossa", che si basa sull'osservazione che i tratti patologici vengono espressi sporadicamente, non continuamente, tranne nei casi più gravi.

Ad esempio, un candidato narcisista può non agire in modo arrogante in ogni momento, ma può esprimere commenti arroganti 10 volte in più, in media, rispetto a qualcuno che non ha questo problema (ad esempio poche volte al giorno contro alcune volte al mese). Pertanto, se un candidato non riesce a sopprimere un commento arrogante durante un colloquio di 30-60 minuti, è probabile che lo faccia anche più spesso quando viene assunto a tempo pieno.

Attingendo alle migliori pratiche promosse da una delle principali società di investimento, Andreessen Horowitz, eseguo fino a sei controlli di riferimento per candidato per valutare "valori adeguati".

Tuttavia, valutare questi tratti durante un breve colloquio può essere impegnativo e portare a una valutazione imprecisa. Questo è il motivo per cui raccomando di condurre controlli di riferimento approfonditi, sulla base dei risultati della ricerca che impongono che il miglior fattore predittivo del comportamento futuro sia il comportamento passato.

Una startup di San Francisco con 300 dipendenti, Weebly, arriva al punto di invitare candidati a lavorare per una settimana di prova in loco, pagati al giusto valore di mercato. Il motivo è semplice: è molto difficile sopprimere comportamenti incongruenti quando si lavora a stretto contatto con gli altri per quel periodo di tempo. Come ha affermato David Rusenko, CEO di Weebly:

Gli stronzi possono nasconderlo nelle interviste, ma per qualsiasi motivo, non possono nasconderlo per un'intera settimana. Non so perché, ma tutto esce entro una settimana.

Come premiare (valori durante la gestione delle prestazioni)

Non importa quanto siano bravi i tuoi intervistatori, qualsiasi screener si tradurrà in falsi positivi (persone che pensavi fossero adatti ai tuoi valori, ma non una volta che fossero assunti) e falsi negativi (persone che pensavi non fossero adatti ai tuoi valori, ma se li avessi assunti). Le aziende che privilegiano la cultura sono disposte ad accettare alcuni falsi negativi per evitare falsi positivi. Se ottieni comunque dei falsi positivi, la soluzione, come hanno detto l'imprenditore e presidente del Combinatore Y Sam Altman, è quella di "sparare rapidamente". Poche persone hanno il supporto psicologico per dimettersi da sole se vogliono ancora il lavoro, ma sanno non sono la soluzione giusta. Ecco perché gli allenatori di baseball devono estrarre dal gioco i lanciatori di partenza quando la loro prestazione diminuisce e sostituire invece un lanciatore di rilievo. Allo stesso modo, è compito del manager essere un buon allenatore e tirare fuori le persone, compassionevolmente, in modo che possano trovare una soluzione migliore per un altro ruolo o azienda.

Il problema principale che ho visto con le startup è che anche se affermano di avere una "No Asshole Rule", non la praticano quasi mai. Le razionali che ho ascoltato includono: "Abbiamo deciso che non lo licenzieremo perché ha prestazioni elevate" o "per quell'unica brutta caratteristica, ha quattro buone caratteristiche per lui", e, naturalmente, i "[data scientist / ingegneri / product manager] sono difficili da sostituire, quindi ce la faremo."

Il momento in cui i leader iniziano a pesare valori congruenti con valori incongruenti, come se si potessero cancellare l'un l'altro, è il momento in cui hanno compromesso i loro valori.

Il modo migliore per evitare questa trappola è rendere il comportamento congruente valori una parte formale e prioritaria del processo di gestione delle prestazioni della tua azienda. Condividerò il sistema che ho progettato e aiutato a implementare nella mia azienda. Inizia con la valutazione di ciascun dipendente sulla matrice dei valori di prestazione. Qualunque sia il sistema di valutazione dei dipendenti che utilizzi, che si tratti di una revisione annuale formale o di uno a uno regolare, i dipendenti devono essere valutati sia sul comportamento basato sul rendimento sia sul comportamento basato sui valori. Entrambi dovrebbero essere quantificati su uno spettro (ad esempio una scala da 1 a 10 punti), ma ho semplificato in una matrice 2x2 a scopo illustrativo. (Nota: io uso un linguaggio neutro rispetto al genere in tutto questo pezzo, ma uso "ragazzi" nella matrice a causa di vincoli di spazio. Di solito uso anche più termini per PC, ma il linguaggio colorato mi aiuta a sfacciatamente qui il mio punto.)

© Dr. Cameron Sepah

1. Buceri incompetenti (fuoco veloce)

Gli stronzi incompetenti non sono solo a basso rendimento, ma il loro comportamento è incongruente con i valori dell'azienda. In questa matrice, si trovano nel quadrante in basso a sinistra e quindi possono guadagnare solo il 25 percento del punteggio massimo di valutazione dei dipendenti. Si spera che ci siano pochissime di queste persone nella vostra azienda, ma a volte alcune scivoleranno attraverso le fessure delle assunzioni, o potrebbe essersi verificato qualcosa che ha causato il degrado permanente delle prestazioni e dei valori congruenti nel tempo. Ciononostante, sottraggono la motivazione generale dei dipendenti non contribuendo equamente al carico di lavoro e sono tossici per il morale dell'azienda. Inutile dire che gli stronzi incompetenti dovrebbero essere identificati e licenziati il ​​più rapidamente possibile.

2. Assholes competenti (rimedi o separati)

Gli stronzi competenti sono performanti, ma mostrano tendenze comportamentali incompatibili con i valori dell'azienda. Dato che "stronzo" non è un termine clinico, lo definirò qui come qualcuno a cui manca il comportamento empatico al punto da causare problemi interpersonali. L'errore più grande che vedo commettere alle aziende è che mantengono stronzi competenti perché sono visti come critici per l'azienda o difficili da sostituire. Tuttavia, così facendo, non solo rafforzano passivamente il comportamento dello stronzo competente tollerandoli e promuovendoli, ma implicitamente inviano il messaggio al resto dell'azienda che puoi praticamente cavartela con l'omicidio fintanto che la leadership ti crede indispensabile . Puoi immaginare che tipo di cultura crea nel tempo. Al contrario, usando la Performance-Values ​​Matrix, un dipendente competente ma completo può ottenere solo il 50 percento del punteggio massimo di valutazione dei dipendenti, dato che l'altro 50 percento della valutazione si basa sul comportamento valori-congruente.

C'è una ragione per cui il professor Sutton l'ha definita la "No Asshole Rule". È perché non si dovrebbero fare eccezioni, altrimenti mostra che i tuoi valori sono semplicemente aspirazionali. La soluzione per stronzi competenti è una tattica che io chiamo "rimedio o separato". Nonostante il fatto che queste persone siano performanti, dovrebbe essere chiarito che il comportamento incongruente dal valore non è tollerato e dovranno rimediare al loro comportamento in un modo misurabile entro un determinato periodo di tempo.

Pertanto, gli stronzi competenti dovrebbero essere messi su quello che chiamo un "Piano di miglioramento dei valori" (VIP). Per questo, revisioni a 360 gradi - da parte del manager di un dipendente, colleghi e rapporti diretti - sono un ottimo modo per valutare il miglioramento, oppure essere separati dalla società. La ragione per cui mi piace dare una possibilità a queste persone è che a volte i dipendenti che non sono del tutto inflessibili (o patologici) possono migliorare quando si rendono conto che il loro lavoro dipende da questo. Spesso, ciò richiede l'inserimento della terapia o del coaching esecutivo con uno psicologo esperto, che vale la pena pesare in oro se il dipendente è disposto a cambiare.

3. bravi ragazzi incompetenti (gestisci o sposta)

I bravi ragazzi e le ragazze incompetenti sono gli esempi della tua cultura e sono apprezzati da quasi tutti, ma sfortunatamente non sono performanti. Come gli stronzi competenti, anche i bravi ragazzi e le ragazze completamente incompetenti possono guadagnare solo un massimo del 50% di voti possibili per i dipendenti. Questo perché tollerare persone incompetenti è quasi un peccato tanto quanto tollerare gli stronzi. Concedere una licenza gratuita a qualcuno per sottoperformare solo perché sono gentili o simpatici invia il messaggio che la tua azienda non è una meritocrazia e che è più importante essere socialmente qualificati (o, nel peggiore dei casi, essere un noser marrone). Tuttavia, la soluzione qui è diversa rispetto agli stronzi componenti, in quanto la soluzione migliore è gestirli o spostarli.

I bravi ragazzi e le ragazze incompetenti dovrebbero essere messi su un tradizionale piano di miglioramento delle prestazioni (PIP) e gestito abilmente per dare loro formazione e feedback per migliorare le loro capacità. Quando la loro incompetenza deriva da una fondamentale disconnessione tra i loro punti di forza e le esigenze del loro ruolo attuale (ad esempio abilità sociali mediocri in un ruolo rivolto al cliente) una soluzione che ho visto dimostrare che è fruttuosa trasferirle in un ruolo diverso. (La persona può essere un mago analitico se si passa a un ruolo più tecnico). Naturalmente, se ciò non è possibile o non funziona, dovrebbero essere separati dall'azienda. Incoraggiare simpatici ragazzi e ragazze incompetenti a trovare una posizione che si adatta meglio ai loro punti di forza è, ironicamente, la cosa più bella che puoi fare per loro.

4. Bravi ragazzi competenti ed eccezionali (lode e rilancio)

Spero che la maggior parte dei dipendenti della tua azienda sia competente e gentile; è necessario esibire entrambi i comportamenti per trovarsi nel quadrante in alto a destra della matrice Performance-Values. I bravi ragazzi e ragazze competenti guadagnano fino al 75 percento del punteggio massimo di valutazione dei dipendenti e dovrebbero essere entrambi elogiati e data l'opportunità di avanzare. Ma al fine di stabilire un livello elevato, i dipendenti dovrebbero guadagnare il punteggio completo del 100 percento solo se mostrano prestazioni eccezionali e un comportamento congruente. Sono ciò che Sarah Tavel della società di venture capital Greylock Partners chiama i "mitocondri" delle startup, perché sono le centrali elettriche dell'azienda - aggiungendo valore oltre la descrizione del loro lavoro chiedendo e facendo ciò che è meglio per l'azienda.

Dato quanto sono rari questi individui, i fondatori dovrebbero fare di tutto per attirarli e trattenerli. Costruendo questa designazione direttamente nella matrice di valutazione, i bravi ragazzi e ragazze eccezionali dovrebbero essere formalmente riconosciuti e premiati con aumenti e promozioni. Questi sono i leader attuali o futuri della tua azienda e devono essere nutriti e apprezzati dal momento che sono la base per le prestazioni e il morale della tua azienda.

Da notare, mentre distinguo tra bravi ragazzi [e ragazze] competenti ed eccezionali nella matrice, non lo faccio per gli stronzi. Questo perché credo che sia quasi impossibile essere uno stronzo eccezionale. Ad esempio, c'è un mito dell '"ingegnere 10x" nella Silicon Valley, dove un ingegnere di grande talento è 10 volte più prezioso e produttivo di un ingegnere medio. Anche se un ingegnere potesse fare il lavoro di 10, se sono uno stronzo - specialmente in una posizione di gestione - ridurranno le prestazioni delle persone che li circondano a tal punto che la produttività netta del loro team sarà in pareggio o essere in pareggio perdita a lungo termine.

Call to Action: rafforza la tua cultura

Quando i leader diventano machiavellici e assumono e trattengono impiegati mercenari, assomigliano a un romanzo di Hermann Hesse che raggiunge "il" luogo del viaggio in cui tutto cade a pezzi "e la cultura dell'azienda si degrada. Mentre i punteggi di coinvolgimento dell'azienda in genere diminuiscono man mano che aumentano - dato che devono assumere rapidamente da un pool di talenti limitato e sono troppo sovraccarichi per sparare rapidamente - questo non deve essere un risultato inevitabile.

La cultura può migliorare solo quando esiste una base di apertura, in cui le persone sentono di poter farsi avanti e condividere preoccupazioni o opportunità per le persone e i team di fare meglio. Se le persone non si fidano di ciò che accade dopo aver dato il loro feedback, le recensioni saranno "positive" e non forniranno alcuna informazione utile. Ciò richiede sia sondaggi anonimi sia la promessa che il feedback aggregato è valutato e su cui agire.

Quindi, se vuoi che la cultura della tua azienda sia congruente con quelle nobili aspirazioni scritte sui tuoi muri, devi continuamente valutare il comportamento dei tuoi dipendenti rispetto a quei valori aspirazionali e sviluppare modi per colmare il divario tra aspirazione e pratica. Credo che il modo migliore per farlo sia quello di rafforzare direttamente il comportamento basato sul valore, incluso renderlo parte integrante delle recensioni dei dipendenti e ponderarlo tanto quanto le prestazioni.

Come dice il vecchio proverbio, raccogli ciò che semini. Come leader, ottieni il comportamento che premi.

Continua nella parte 2: Anatomia di uno stronzo sul posto di lavoro